Як управляти талановитими людьми, не контролюючи кожен їх крок

Уолтер Чен (Walter Chen) — засновник і виконавчий директор iDoneThis — інструменту, який дозволяє щодня ділитися з колегами своїми досягненнями в роботі. У вільний час Уолтер пише в блозі iDoneThis про менеджмент, підприємництво і щастя. Ми пропонуємо вам переклад однієї з його статей про те, як ефективно управляти колективом, відмовившись від керівників.

Розподілене лідерство

Нещодавно компанії Zappos і Medium вирішили відійти від стандартної схеми корпоративного управління і ввели холократію. Холократія — це структурована система менеджменту, яка встановлює кола влади і будується на певних правилах управління. Джон Банч (John Bunch), один з лідерів, присутніх під час «прийняття» холократіі в Zappos, описує нову структуру як перерозподіл впливу і влади. Кожен працівник, приймаючи те чи інше рішення, чітко усвідомлює свої права і обов’язки: одночасне розподіл підзвітності і влади породжує дуже потужний інструмент — розподілене лідерство. Влада, лідерство і навіть ієрархія досі існують в подібних альтернативних структурах. Однак вони вважають за краще динамічний перерозподіл обов’язків зі статистичними даними та вертикальну структуру.

Нещодавно міська газета The Village і бізнес видання Hopes & Fears, обидва належать видавничому дому Look At Media, об’єдналися в один проект, який не має головного редактора. За словами представників компанії, «сайт доріс до того розміру, коли ми можемо застосувати систему управління, яка працювала в нашій компанії останні кілька років. Редакцією буде управляти тріумвірат шеф-редакторів, які будуть ділити функціональні обов’язки ». Більш того, в редакції заявили, що саме таку модель управління вважають на сьогоднішній день найбільш життєздатною.

Треба відзначити, що інші видання Look At Media: FurFur (журнал для чоловіків), Wondezine (для жінок) і Look At Me (видання про технології) все ще мають «стандартну» структуру управління, у кожного з них є головний, шеф-редактор і тематичні редактори. Проте, об’єднане видання The Village і Hopes & Fears — найближча до горизонтальної структурі управління приклад медіа в Росії.

Відмовитися від босів

До повного позбавлення від управлінців можна ставитися скептично, однак відсутність менеджерів не означає відсутність менеджменту як такого, а плоска структура компанії не означає абсолютно рівний розподіл влади.

По суті, бажання відмовитися від босів — це протест проти традиційного менеджменту. Постійний контроль начальників, їх поведінку і нескінченні завдання позбавляють людей почуття власної значущості і, відповідно, мотивації до роботи.

Ден Пінк (Dan Pink), автор бестселерів про мінливому світі корпоративних структур, виділяє, що «талановиті люди потребують організаціях набагато менше, ніж організації в талановитих людях». Талановиті люди не йдуть працювати в стартапи, щоб слідувати поетапні інструкції та нескінченно стверджувати кожну деталь. Вони хочуть рухатися швидко, порушувати правила, відкривати і створювати, а не відчувати себе безпорадними дітьми.

Три способи поступової відмови від традиційного управління

Щоб дати працівникам більше свободи, ваша компанія зовсім не повинна повністю позбавлятися від менеджерів або впроваджувати якусь особливу систему. Проте, вам варто побудувати фундамент довіри та визначити, яким чином можна направляти людей, даючи можливість бути рівноправними співробітниками. Шлях до повної відсутності босів — це процес пошуку оптимальної структури компанії, яка допоможе працівникам процвітати і розвиватися. При зміні корпоративної політики варто врахувати три підходи, перераховані нижче.

1. Керуйте не проектами, а людьми

Щоб дати можливість людям управляти собою і один одним, треба допомогти їм налаштуватися на успіх. Для Райана Томайко (Ryan Tomayko), директора інженерного відділу в сервісі для хостингу IT-проектів GitHub, це полягає в позбавленні від бюрократії та неефективних завдань:

«По суті, я намагаюся створити міні-менеджерів, кожен з яких несе відповідальність тільки за одну людину — за себе.

В першу чергу варто навчити працівників розставляти пріоритети. Треба зміцнювати їх віру в себе і команду. Тоді рано чи пізно настане момент, коли працівники зможуть робити все впевнено і правильно, навіть не звертаючись до мене.

Замість того, щоб давати доручення і затверджувати результати на кожному кроці, ви не втручаєтеся і надаєте можливість бути в постійному русі », — так описує Томайко свою філософію.

2. Зробіть інформацію доступною

Коли ви надаєте працівникам всю необхідну інформацію, вам не треба постійно давати їм завдання. Звільняючи інформацію, ви заохочуєте спритність і винахідливість.

Річ Парет (Rich Paret), розробник Crashlytics, придбаного компанією Twitter інструменту, який відстежує баги додатків на призначених для користувача гаджетах, вважає, що доступність інформації — це ключ до успіху:

«Якщо ви хочете побудувати щось велике, треба врахувати інструменти для людей. Працівники повинні мати можливість самостійно орієнтуватися всередині компанії; знати, над чим працюють вони самі і їхні колеги; що говорять клієнти, що відбувається на ринку. Чим раніше ви побудуєте подібний інструмент, тим далі ви просунетеся ».

У мультимільйонний компанії по виробництву ігор Supercell ця методика впроваджується за допомогою щоденних листів з ранку зі статусом проекту та інформацією про прибуток. Таким чином, не тільки верхівка компанії, але і кожен працівник може зорієнтуватися в тому, що відбувається. Виконавчий директор Ікка Паананен (Ilkka Paananen) пояснює: «Якщо ви надаєте людям всю необхідну інформацію, не потрібно говорити їм, що робити — вони самі це розуміють».

Натхненний проектом Snippets, комунікаційним інструментом від Google, який забезпечує автономну, але синхронізовану роботу всередині команди, Buzzfeed також дає своїм працівникам відкритий доступ до інформації. Кожна людина відправляє лист, що уточнює виконані завдання і необхідні кроки для продовження роботи. Snippets дає можливість працівникам бути в курсі завдань один одного і того, що відбувається всередині компанії.

3. Використовуйте можливості спільноти

Для багатьох відсутність менеджменту символізує безлад: адже недостатньо розвінчати концепцію традиційного менеджменту і не надати ніякої заміни. Виконавчий директор і співзасновник GitHub Том Престон-Вернер (Tom Preston-Werner) пояснює, що новий організаційний порядок зовсім не «плоский» — це мережа, в якій «все розмовляють з усіма»:

«Ти приймаєш, що всі твої працівники дуже різні, і дивишся на силу зв’язків між людьми, на те, які комунікаційні канали вони використовують, на шляху поширення інформації серед них». Подібні зв’язки і канали — дуже важливе джерело інформації, який часто не беруть до уваги. Керівники далеко не завжди знають вірне рішення [кого похвалити, а кому зробити зауваження], а ось співробітники, перебуваючи в такій системі комунікації, володіють необхідною інформацією: вони знають, хто успішний, а хто ухиляється від роботи — вони самі знаходяться в середовищі і стикаються з людьми кожен день.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *